Mobbing rzadko zaczyna się od zachowania, które wszyscy w zespole natychmiast rozpoznają jako przemoc. Częściej jego początek jest znacznie mniej spektakularny: jedno lekceważące zdanie, żart kosztem pracownika, pominięcie jego opinii, niewłączenie go do rozmowy, podważenie kompetencji albo komentarz, który można uznać za „niefortunny”.
Właśnie dlatego w praktyce organizacyjnej tak trudno uchwycić moment, w którym kończy się zwykły konflikt, napięcie czy pojedyncze niewłaściwe zachowanie, a zaczyna proces przemocy.
W latach 80. Heinz Leymann, jeden z pionierów badań nad mobbingiem w miejscu pracy, opisywał mobbing jako proces, a nie pojedyncze zdarzenie. W swojej klasycznej pracy z 1996 roku pokazał, jak systematyczne i długotrwałe działania mogą prowadzić do sytuacji, w której osoba doświadczająca przemocy zostaje zepchnięta do pozycji bezradnej i bezbronnej. Ważnym elementem jego dorobku było również dokumentowanie konsekwencji tego procesu dla zdrowia i funkcjonowania człowieka.
Historyczna definicja Leymanna nie jest jednak równoznaczna ze współczesną, prawną definicją mobbingu. Jego dorobek pozostaje szczególnie cenny dlatego, że pomaga zobaczyć proces przemocy i jego konsekwencje — czyli to, co w organizacjach najczęściej bywa zauważane zbyt późno.
Mobbing nie zaczyna się od mobbingu
Jednym z największych problemów w rozpoznawaniu przemocy w pracy jest to, że jej pierwsze sygnały mogą wydawać się niegroźne.
Mogą brzmieć jak zwykłe zdanie: „Nie przesadzaj” albo „To był tylko żart”. Może przybrać formę komentarza: „Musisz być bardziej odporna”, „Przecież powiedziałem to wszystkim”, „Po prostu tym razem nie zaprosiliśmy cię na spotkanie” albo „Chciałem tylko zwrócić uwagę na twój błąd”.
Pojedyncze zdarzenie można łatwo wyjaśnić stresem, charakterem przełożonego, nieporozumieniem albo „trudnym dniem”. Często sami mówimy sobie: „To nic takiego”.
Problem zaczyna się wtedy, gdy podobne sytuacje nie znikają, ale zaczynają się kumulować, powtarzać, eskalować i wpływać na pozycję człowieka w zespole.
W typologii Heinza Leymanna zachowania mobbingowe obejmują między innymi wpływ na procesy komunikacji i na możliwości wyrażania poglądów, relacje społeczne, reputację, warunki pracy oraz zdrowie.
Przemoc w pracy nie dotyczy wyłącznie wykonywania obowiązków. Może stopniowo ingerować w coraz większą część życia człowieka.
„Gotująca się żaba” — dlaczego nie od razu widzimy całość?
Metafora „gotującej się żaby” nie jest naukowym opisem zachowania człowieka ani mechanizmem mobbingu. Jest jednak użytecznym obrazem tego, co może dziać się w procesie przemocy.
Człowiek często nie doświadcza jednego wielkiego przekroczenia granicy. Doświadcza raczej kolejnych małych przekroczeń, które dopiero po czasie układają się w czytelny wzorzec.
Najpierw ktoś przerywa tej osobie na spotkaniu. Potem jej pomysły zaczynają być ignorowane. Później nie dostaje informacji potrzebnych do wykonania zadania. Następnie słyszy żart na swój temat, ktoś zaczyna podważać jej kompetencje, a w końcu zostaje pominięta przy ważnym spotkaniu.
Każde z tych zdarzeń można osobno wytłumaczyć: przypadkiem, złym odbiorem sytuacji, własnym błędem, zdenerwowaniem przełożonego albo tym, że spotkanie było „krótkie” i „nie trzeba było wszystkich zapraszać”.
I właśnie dlatego osoba doświadczająca przemocy nie zawsze od początku widzi wzorzec.
Nie tyle nie zauważa poszczególnych zdarzeń, ile nie od razu łączy ich w jeden proces.
To jest jeden z powodów, dla których przemoc może długo pozostawać trudna do nazwania.
Świadek: widzę, ale nie reaguję
W procesie mobbingu ważna jest nie tylko osoba stosująca przemoc i osoba jej doświadczająca. Bardzo ważni są również świadkowie.
Ktoś widzi publiczne upokorzenie. Ktoś zauważa, że koleżanka kolejny raz nie została zaproszona na spotkanie. Ktoś słyszy komentarz podważający kompetencje pracownika. Ktoś widzi, że jedna osoba jest traktowana inaczej niż pozostali.
Wtedy może pojawić się myśl: „To nie moja sprawa”. „Nie znam całej sytuacji”. „Może rzeczywiście ona przesadza”. „Nie chcę mieć problemów z szefem”. „Ktoś inny powinien zareagować”. „Poczekam, zobaczymy, co będzie dalej”.
Nie każda bierność świadka oznacza zgodę na przemoc. Milczenie może wynikać z lęku, niepewności, braku wiedzy albo przekonania, że reakcja może pogorszyć własną sytuację.
Ale z perspektywy osoby doświadczającej przemocy, komunikat jest bardzo podobny:
„Nikt nie reaguje. Jestem z tym sama.”
Spirala milczenia
W ten sposób może działać spirala milczenia.
Widzę → nie reaguję → widzę, że inni też nie reagują → uznaję, że chyba nie ma powodu reagować → milczę.
Zachowanie, które początkowo budziło dyskomfort, zaczyna wyglądać jak element codziennego funkcjonowania zespołu.
I właśnie tutaj dochodzi do ważnej zmiany: przemoc nie tylko trwa — zaczyna być normalizowana.
To moment szczególnie niebezpieczny dla organizacji. Bo kiedy coś staje się „normalne”, coraz trudniej zauważyć, że w ogóle wymaga reakcji.
Jedna osoba, potem grupa
Mobbing nie zawsze pozostaje relacją między dwiema osobami. Jeżeli otoczenie nie reaguje, zachowanie jednego sprawcy może zacząć wyznaczać społeczną narrację o osobie doświadczającej przemocy.
Najpierw pojawia się myśl: „Ona sobie nie radzi”. Potem: „Z nią zawsze jest problem”. Następnie: „Jest konfliktowa”. A w końcu: „Wszyscy mamy z nią problem”.
Wtedy przemoc indywidualna może zacząć przekształcać się w przemoc grupową.
Nie dlatego, że nagle wszyscy stali się agresorami. Część osób rzeczywiście może sama zacząć stosować przemocowe zachowania. Część może się bać. Część może chcieć chronić własną pozycję. Część może uwierzyć w narrację, którą słyszy coraz częściej. A część może po prostu przestać reagować.
I właśnie tak z zachowania jednej osoby mobbing może stać się dynamiką całej grupy.
Najbardziej destrukcyjne koło
Na tym etapie pojawia się mechanizm, który ma szczególne znaczenie dla zrozumienia konsekwencji mobbingu:
przemoc → stres → spadek funkcjonowania → błąd → „dowód” → więcej przemocy
To błędne koło może wyglądać tak:
1. Przemoc
Pracownik jest systematycznie krytykowany, izolowany, podważany albo upokarzany.
2. Stres
Zaczyna funkcjonować w ciągłym napięciu.
Myśli o tym, co wydarzy się podczas kolejnego spotkania. Zastanawia się, jak zostanie odebrana jego wypowiedź. Coraz więcej energii poświęca na przewidywanie reakcji innych ludzi.
3. Spadek funkcjonowania
Przewlekłe napięcie może wpływać na koncentrację, sen, odpoczynek, regulację emocji i zdolność podejmowania decyzji.
Człowiek zaczyna wykonywać swoją pracę inaczej niż wcześniej.
4. Błąd
Pojawia się błąd.
Może być niewielki, ale teraz przestaje być postrzegany jako zwykła część pracy.
5. „Dowód”
Błąd zostaje wykorzystany jako potwierdzenie wcześniej stworzonej narracji:
„Widzicie? Mówiłem, że sobie nie radzi.”
„Ona jest niekompetentna.”
„On nie potrafi pracować pod presją.”
„Zawsze są z nim problemy.”
I wtedy dzieje się coś szczególnie niebezpiecznego:
skutek przemocy zaczyna być przedstawiany jako jej przyczyna.
6. Więcej przemocy
Skoro pracownik „nie radzi sobie”, trzeba go bardziej kontrolować.
Skoro „popełnia błędy”, można jeszcze częściej podważać jego kompetencje.
Skoro „jest trudny”, można uzasadnić dalsze izolowanie.
I koło się zamyka.
Podobny mechanizm widzę w praktyce pracy z organizacjami: długotrwałe wrogie traktowanie prowadzi do stresu, napięcia i problemów z koncentracją, a pojawiające się błędy mogą następnie stawać się powodem kolejnych drwin, ataków lub dalszego odbierania zaufania.
Kiedy człowiek zaczyna tracić poczucie wpływu?
W tym procesie bardzo ważna jest zmiana, która może zachodzić stopniowo.
Na początku człowiek próbuje działać: rozmawia, tłumaczy, stara się bardziej, pracuje dłużej, próbuje naprawić relacje i szuka rozwiązania.
Z czasem może jednak pojawić się poczucie, że niezależnie od tego, co zrobi, sytuacja się nie zmienia.
Wtedy problem przestaje dotyczyć wyłącznie pracy. Zaczyna dotyczyć poczucia sprawczości.
W materiałach dotyczących konsekwencji mobbingu wskazuje się między innymi na obniżenie poczucia własnej wartości, zwątpienie we własne kompetencje i oceny, przewlekły stres, poczucie zagrożenia, lęk, izolację, osamotnienie i apatię. W pracy z osobami i zespołami widać też, że skutki przemocy często wychodzą poza miejsce pracy: wpływają na relacje prywatne, odpoczynek, aktywność i codzienne funkcjonowanie.
To ważne, ponieważ człowiek nie zostawia przemocy za drzwiami biura. Może zabierać ją ze sobą do domu.
Ciało również reaguje
Przewlekłe napięcie może mieć nie tylko wymiar psychologiczny.
W materiałach dotyczących skutków mobbingu wskazywane są między innymi zaburzenia snu, stałe napięcie mięśniowe, dolegliwości bólowe, kołatanie serca, duszność, przyspieszony oddech, nadmierna potliwość czy drżenie.
Organizm również ponosi koszt przemocy.
Kiedy praca zaczyna wpływać na całe życie
W zaawansowanym procesie konsekwencje mogą wyjść daleko poza miejsce pracy.
Osoba doświadcza izolacji, traci zaufanie do innych, może przestać korzystać z aktywności, które wcześniej pomagały jej odpoczywać. Pojawiają się problemy w relacjach, maleje poczucie własnej wartości, rośnie poczucie zagrożenia i coraz trudniej odzyskać poczucie kontroli.
W materiałach dotyczących faz mobbingu proces ten opisano jako przejście od wczesnych zachowań – często odbieranych jeszcze jako neutralne – przez eskalację i utrwalanie negatywnej narracji o osobie – aż do fazy degradacji, w której dochodzi do poważnego pogorszenia funkcjonowania psychicznego, fizycznego i społecznego. Wśród wskazanych konsekwencji pojawiają się również stany depresyjne i myśli samobójcze.
A gdzie w tym wszystkim jest ryzyko samobójcze?
To ważna i delikatna kwestia, dlatego przy jej omawianiu potrzebujemy szczególnej precyzji.
Nie każdy człowiek doświadczający mobbingu przechodzi kryzys suicydalny. Mobbing może wpływać na pojawienie się lub wzmocnienie myśli rezygnacyjnych, ale nie zawsze musi do nich prowadzić.
Ryzyko samobójcze jest wieloczynnikowe i zależy od wielu nakładających się uwarunkowań.
Jednocześnie doświadczenie przemocy w pracy nie jest obojętne dla zdrowia psychicznego. Współczesne badania wskazują na związek między workplace bullying a zwiększonym ryzykiem myśli i zachowań samobójczych. Dlatego w działaniach profilaktycznych nie wystarczy pytać wyłącznie o kwalifikację prawną zdarzeń. Trzeba także uważnie pytać o ich wpływ na człowieka.
To oznacza, że pytanie:
„Czy to już jest mobbing?” nie powinno być jedynym pytaniem.
Równie ważne jest: „Jak doświadczenie przemocy wpływa na daną osobę?”
Najważniejszy jest świadek
Właśnie dlatego rola świadka ma znaczenie. W szkoleniach antymobbingowych i symulacjach, które prowadzę, to często ten moment okazuje się przełomowy: ktoś nie musi mieć pełnej diagnozy sytuacji, żeby zauważyć przekroczenie granicy i zareagować
Świadek nie musi rozwiązać całej sytuacji, prowadzić postępowania wyjaśniającego ani dokładnie wiedzieć, jak zakwalifikować dane zachowanie. Może jednak zrobić coś bardzo ważnego: przerwać ciszę.
Może powiedzieć: „To, co się właśnie wydarzyło, nie jest w porządku”. Może zapytać: „Czy wszystko u ciebie w porządku?”. Może nie powtarzać krzywdzącej narracji, nie przyłączać się do śmiechu, nazwać zachowanie albo poinformować osobę, która ma kompetencje do reakcji.
Może po prostu sprawić, że osoba doświadczająca przemocy nie będzie miała poczucia, że wszyscy odwrócili wzrok.
Bo czasem właśnie to jest pierwszy punkt, w którym można przerwać proces.
Nie trzeba czekać, aż będzie „naprawdę źle”
Jeśli patrzymy na mobbing jak na proces, łatwiej zobaczyć, że moment interwencji nie zaczyna się dopiero wtedy, gdy sytuacja jest już skrajna.
Może zacząć się znacznie wcześniej: gdy pierwszy raz ktoś zostaje publicznie upokorzony, gdy żart przestaje być żartem, gdy pracownik jest kolejny raz pomijany, gdy zespół zaczyna milczeć, gdy pojawiają się plotki, gdy jedna osoba jest oceniana inaczej niż pozostali, gdy jej błąd zaczyna być traktowany jako dowód „niekompetencji” albo gdy pojawia się narracja: „Z nią zawsze jest problem”.
To są momenty, w których można jeszcze zatrzymać proces mobbingowy.
Przemoc nie musi stać się kulturą
Mobbing nie zaczyna się jako gotowy system. Może powstawać z małych przekroczeń granic, które nie zostały zatrzymane: z jednego komentarza, jednego żartu, jednego pominięcia, jednego przemilczenia. A potem z kolejnych.
Dlatego przeciwdziałanie przemocy w pracy nie polega wyłącznie na reagowaniu wtedy, gdy sytuacja osiągnęła już poziom kryzysowy. Z perspektywy praktyki zarządzania i profilaktyki najważniejsze jest to, by organizacja umiała rozpoznawać mechanizm wcześniej — zanim pojedyncze zachowania zaczną układać się w kulturę milczenia, usprawiedliwiania i wykluczania.
Przeciwdziałanie mobbingowi polega również na zauważeniu człowieka, który zaczyna się wycofywać; na reakcji świadka; na przerwaniu spirali milczenia; na niedopuszczeniu do tego, aby skutek przemocy stał się „dowodem” przeciwko osobie, która jej doświadcza; i na stworzeniu organizacji, w której reagowanie na przemoc jest częścią kultury, a nie wyjątkiem.
Bo czasem jedna reakcja świadka wystarczy, żeby człowiek przestał być sam. A właśnie od tego zaczyna się przerwanie procesu mobbingowego.
Autorka:
Aneta Pierzchała-Tolak
Tekst powstał jako podsumowanie dialogu publicznego z 17 sierpnia 2026 roku. Piszę z perspektywy osoby, która od lat pracuje na styku zarządzania, profilaktyki przemocy i budowania zdrowego środowiska pracy. Zarządzam organizacją zajmującą się przeciwdziałaniem przemocy, mam ponad 30 lat doświadczenia w prowadzeniu zespołów, a od 3 lat prowadzę szkolenia antymobbingowe, w tym symulacje z wykorzystaniem gry Mobbusters.
Więcej o mojej pracy: www.anetapierzchala.pl oraz Mobbingowe ABC na Facebooku.
Pomagam organizacjom zatrzymać przemoc, zanim stanie się ich kulturą.